海信50年 越成长越年轻的秘密,热点题材,股票新闻,概念股,主力资金流入

海信50年 越成长越年轻的秘密
2019-10-10
K图

  走过50年的海信,始终保持着持续增长的动力,让“50岁的身体,20岁的心脏”成为现实。

  是什么让其走上了“逆生长”轨道?

  宁可减少其他投入,也不吝啬技术上的投入

  靠“技术立企、稳健经营”的海信能50年领跑,其技术创新管理的经验和智慧,值得中国企业借鉴。

  海信“技术立企”的基因与海信集团董事长周厚健密切相关。周厚健深知技术创新的重要性,在他掌舵下的海信,宁可减少在其他方面的投入,也不吝啬在技术上的投入。

  最明显的变化就是,1992年,周厚健刚任厂长就首先在研发队伍中破除“大锅饭”,实行奖金与开发成果挂钩的方法,大幅度提高技术人员工资,形成了推动海信技术发展的“特区”制度。在当时那个年代,这种决心,并不是每个企业都能做到。也是在这一年,海信确立了“技术立企、稳健经营”的发展战略。

  海信集团副总工程师、管理提升部副总经理王志刚,是海信人才特区的亲历者。2001年,王志刚毕业于西安交大制冷专业获博士学位,那时可谓“中国制冷专业的黄金时代”。毕业之时,有几家企业都向王志刚发出了邀请,经过几番权衡,王志刚决定“跟着海信走”。

  “我来海信的时候年薪12万。要知道,那个时候有句话叫‘拿手术刀的不如拿剃头刀的’、‘造原子弹的不如卖茶叶蛋’的,就是在这样一个时代,海信却在建研究中心,下大力气引进博士、招聘硕士来做产品,完全是逆形势而行。”他表示:海信自上而下,从制度到体系等,真真正正对技术和研发人员的重视,令他很感动。“对于热爱技术的研发人来说,这是对我们自身价值的认可。”

  超前研发、允许试错、开放包容

  进入海信后,王志刚和另外两名博士组建了9个人的团队,开始了海信商用空调研发之路。

  一开始,海信并没有什么技术和经验。技术人员对市场上的消费者需求也并不太了解,所以产品刚推出之后,出现了很多问题。“当时压力很大,停产以后那些半成品、原材料,包括整机库存、质量赔款等加起来将近有4000万的损失,对于当时的海信来说,是很大一笔钱。所有人都在怀疑要不要持续做下去,但是周厚健董事长并无指责,还表示坚持要攻克这道难关。”将近20年过去了,王志刚说当时的情况如今仍历历在目。

  而在海信,像这种鼓励创新、允许试错、用开放的态度拥抱新技术,潜心学习,自我突破的故事,几乎每天都在发生。

  海信激光显示公司首席科学家刘显荣经常提到一个细节:在研发激光电视样机时,前后共做了13个方案,都失败了。通过一系列综合性试验,最终发现原来的方案设计存在问题,必须得推倒重来。这意味着,之前的模具全部作废,又得重新投入几百万去开模。

  “集团领导给了我们很大的支持,这可能是其他技术团队没能研发出激光电视的原因。”刘显荣说。

  “其他岗位的同事搞砸一件事情受到的处罚比较严厉,但研发人员有犯错的机会,相对宽松。”海信激光显示公司研发部总经理钟强记得,他刚到海信时,参与研发模组,出了一次质量问题,第一次见到了当时分管集团质量工作的高玉岭。“我们原以为他会K我们一顿,结果他说公司会给我们交学费,希望我们从中吸取教训,不要犯了这么错误就畏首畏尾,不敢创新了。”

  让年轻人站上“C位”

  在海信的50年发展史中,从生产电视起家,延伸至白色家电,如今基于优势走向更广阔的、toB的新技术领域。而这些变革,都在“技术立企”战略理念之下,默默地发生。

  而技术立企之本,就是人才。

  “50岁的身体,20岁的心脏”,这之所以能成为海信集团的现实,很大程度上,是因为海信的“人才特区”让其走上了“逆生长”轨道。

  外界对于传统制造业的印象难逃“论资排辈”。然而,海信集团资深科学家、海信电子信息集团副总裁马小航,讲述了自己的职业经历,充分体现了海信的用人观。

  2001年,马小航从一家美国公司进入海信集团,从一名工程师进入了技术管理岗位。入职仅3年半时,集团决定外派马小航去加拿大管理Jamdeo公司,也是为了更好的促进Jamdeo与海信的融合。

  2011年,马小航(右三)决定辞去一家美国企业管理者的职务加入海信,从未后悔当初的决定。

  “我当时的水平和能力去带一个公司是很困难的,我只在中国带过50人左右的研发团队,并且是在海信这个大体系的支撑下。加拿大Jamdeo公司是一个独立公司,包括财务、人资等各种部门。去管理那样一个公司对我来讲是一个很大的挑战。”马小航坦陈。海信敢于把这个重担交给了一个新人去担,足见海信对于人才,看的是能力而非仅看资历。

  2015年底,集团又一次大胆任用了马小航,希望他回国做研发中心常务副主任。从管理50人的团队,到海外派驻管理2000人的公司,这次再到涉及硬件、结构等许多从未接触过的技术领域。

  如今,在海信新研发中心,研发人员有6000多人,且90%是40岁以下的年轻人。

  对于人才选聘,海信从来不遗余力。自2011年以来,海信坚持总裁亲自带队,去美国、日本、加拿大、韩国招人,重要的人才都是董事长亲自去招。同时,每年海信都会对研发队伍的扩充提出明确指标,并且会在年底对相关人员进行考核,凡是管理层都有为企业寻找人才的义务和责任。

  “能招到人才,再贵也是利润;招不到人才,再便宜也是费用。”这是周厚健始终强调的理念。

  职衔制,让人才摆脱“独木桥”

  马小航在海信的职场经历,只是海信用人的一个缩影。这样的案例,在海信并不少见。海信始终坚持“岗能相宜,用人所长”的用人观,对人才充分信任和授权,并创造让他们发挥潜能的必要条件和空间,并且让人才挑战“跳起来才能实现的目标”,而只有这样才能最大程度发挥人的潜能和价值。

  2018年,海信开始实行“职衔制”。这一制度为坚持“技术立企”的海信的人才体系打开一个新的转型局面。

  “职衔制”是在原来针对研发人员实施的“管理”“专业”双通道晋升的基础上,将“专业”通道向纵深打通,在原来的最高层级“专家”之上,又设置了“高级专家”和不同等级的“资深专家”,且最高级的专家薪酬待遇相当于副总级别,研发人员的“专业”晋升通道更畅通了。

  “过去,很多技术人员做到一定的程度都要承担管理职能、带团队,这样才能有职业上升空间。但其实优秀的研发人员通常缺少灰度思维和柔性思维。因为做研发就不能有灰度,不是0就是1,因此技术人才并不适合做管理。”马小航认真地分析道,“而双通道就让人可以更好地发挥所长。”

  另外,无论是选择“管理”还是“专业”通道,如果有一天你认为不适合做研发或管理时,都可以进行职业通道的转换。而对于企业来说,也解决了专业人才积累就像“煮不熟的开水”,研发人员可以更加专注于岗位专业上的积累和提升,不断地精专、极致、“沸腾”起来。

  “怎样才能与时代同行?我想说,顺应历史潮流,积极应变,主动求变,才能与时代同行。紧跟时代潮流的50年,让海信不断注入活力,所以我们很自信的说:走过50年,海信仍是少年!”在一次演讲中,海信集团总裁贾少谦表示。

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