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周航:竞争不是消灭对手 而是赢得用户
2019-04-06

  易到曾是行业的开创者,但很遗憾,它没有成为最后的胜利者。于是很多人说,这可能是,没那么狼性,不擅长竞争……真是这样吗?难道真的是我不会竞争吗?我仔细琢磨了很久。

  我从1994年就开始了创业生涯,到现在已经有二十四、五年,比我过往生命中的一半还长。而在易到之前,我有过两次很成功的竞争:

  一次是跟大中电器的“生死之战”,当时还是大中音响,行业规模比我大得多,但那个时候,我很决绝,用亏损的方式去竞争,很成功;另外一次是跟万科,当时还是万科贸易,也是个比我规模大很多的 “巨人”,在争夺索尼专业音响的中国代理时,曾同它发生过激烈的竞争,但我也胜了,让天创数码进入了快速发展的通道。

  回想这两场仗,我会问自己,你好像不是一个完全不会竞争的人,你在那么年轻,力量也很弱小的时候反而打赢了,为什么现在,你开创了一个新市场,而且还是一个先行者,独自领跑了两年,结果却在后面的竞争中,稀里哗啦地败下阵来了,到底是为什么?

  带着这样的问题,我开始了一系列的反思,并对竞争有了重新的理解,今天跟大家分享下。

竞争不是得失问题——而是生死问题

  2012年,整个打车其应用已经起来,特别是在北京,已经出现了一天几百单、几千单的规模,后来又出现了更疯狂的补贴,那时,我们怎么想的呢?

  拼命算帐,就是说总觉得他们烧钱烧得太多,一定会很快把公司烧穿,我们总觉得这个不合算、不合理,总觉得他们这种打法很快就会难以为继了。想着过两个月,这场战争就可能消亡了,那我们就静观其变吧。

  但局势总是发生着令人意想不到的变化——就是对手可能总是在烧钱,快烧完钱之前又融到了一轮更多的钱,然后开始更加疯狂地烧钱。

  可我们也依然没有选择跟进。为什么当时的易到如此鸵鸟心态,如此忽视对手?

  我深刻反思后,认为很重要的一个原因是——上一段成功,给你带来的认知局限。

  我经历过两次成功。因为你成功了,你会建立一个成功的心锚,会把它当做一个放之四海而皆准的一个法则。当我带着那样的一套认知,走到这样一个新的战场,面对一个新的竞争格局时,显然就遇到了重大问题。

  反过来,我们再来看看大疆是如何面对跟随者进攻的。

  大家知道,大疆是无人机领域的开创者,当它取得了足够大的成功以后,就有很多的跟进者和模仿者。如果以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力、品牌能力,它完全可以忽略掉所有后来的跟进者。

  但大疆不是。面对比它弱小很多的竞争对手,它采取了“过激”措施,杀鸡用牛刀——连续主动地去降价,然后以杀敌一千,自残八百的方式,使得可能的对手都被扼杀在了摇篮之中。

  虽然看起来大疆损失了数以亿计的利润,但目前大疆差不多占据着80%的市场份额。

  我们不可想象的是什么呢?如果有几个优秀的创业者,在这个机会中冒出来,甚至在一些局部市场站住了脚跟,那可能就会对大疆形成巨大的干扰,整个资本市场、用户市场对无人机产业的价值判断,可能就会有根本性地不同。

  启示:

  所以,面对竞争,要算大账,不要算小账。我们面对的是生死问题,不是得失问题。要算的是竞争过后,你能不能存活下来,而不是说花出了多少成本,付出了多少代价,市场份额是多了10个点,还是少了10个点。

  此外,面对竞争者进攻时,要高度重视,不要鸵鸟心态。当竞争者已经明确出现时,整个公司可能都应该拉起警灯,要把面对竞争、应对竞争,作为公司最优先的任务。而不是说像鸵鸟一样,把头埋进沙子里,不愿意去理会那些令人心焦不安的问题。

竞争不是要打败对手——而是要赢得用户

  军事竞争的最高目标是战胜对手,直至消灭,但商业竞争好像不是这样,你消灭了对手、打败了对手,用户就是你的了吗?很多时候,你消灭了对手,你是这个领域做得最好的,也许依然会死去。

  比如无人货架,如果有人今天站出来跟你说,我是无人货架行业的第一,你会怎么看?整个行业都快没了,对吗?

  再比如代驾,现在也只剩两家了,对吧?e代驾,滴滴代驾,但那又怎样呢?因为你会发现,每天晚上真正喝了酒,需要代驾的用户,全中国也就那么几十万人,行业边界就这么大。

  竞争其实有两种角色,一个是进攻,一个是防守。通常来说,我会建议你应该努力去站在进攻者的位置,为什么?因为用户和市场都是被有话语权的企业影响和主导的,而话语权又往往掌握在进攻者手里,而不是领先者。

  而且我要再强调的是,进攻的着眼点不是打败对手,而是能不能够不断地提出更新的用户价值主张。不要一提进攻就是去“黑对手”,你把对手说成渣了,用户也不见得选择你。

  案例1:

  进攻者小米电视VS海信

  来看一个进攻者小米的例子。过去几年,国内电视市场的总体需求比较平稳,一年的销量基本稳定在4000万台左右。

  小米显然是一个后来者,2013年进入,5年时间做到出货量单季度第一,市场占有率全国前五,怎么做到的?

  其实小米电视从创立之初就开始不断创新,比如一个摇控器,从原来几十个按键变成11键,从原来以电视设备信号为中心到整合到网络内容为中心,一个全新的UI界面。

  整个过程中,你会看到小米在不断地提出新的用户价值主张,引领着互联网电视的话语权。

  但实际上,小米一直都不是行业真正的老大,真正的领先者是谁?可能是海信。不过看看百度指数,你会发现其实是小米在把握着这个行业的主导权,而领先者完全没有,领先者只会在不停地重复说,每个季度我们依然是行业第一,我们依然是市场占有率第一,可用户不关心你是不是第一,用户只关心你出了一个什么新产品,什么新功能,对我有什么新的价值。

  启示:

  竞争不是打击竞争对手,而是赢得用户。

  进攻的着眼点是什么?是能够不断的思考提出新的用户的价值主张,可以是一个产品的功能,可以是一个新的服务,可以是一个更好的用户的保障,可以是更高的效率等等。

  而且,你要尽可能地主动去做竞争的进攻者,获取话语权。

  案例2:

  防御者链家,狙击爱屋吉屋

  当处于被动竞争,如何做好防御?我们来看看链家如何应对进攻者爱屋吉屋。

  2014年,爱屋吉屋高调定位自己为“第一家线上线下整合的专业房地产中介公司”,其进攻策略有:

  租房佣金减半,二手房交易1%佣金,比传统中介低一半以上;

  去门店,大量做广告,在短时间内让消费者认知和信任;

  高薪高提成,高于行业两倍的工资,65%起的高提成,吸引大批想挣快钱的经纪人。

  于是,仅一年时间,它的GMV就达到了400亿,是已成立十三年的链家GMV的33% 。

  而且,爱屋吉屋一年之间就完成了七轮融资,成为成长速度最快的独角兽。换位思考一下,面对这样一位来势冲冲的一个进攻者,如果你是一个耕耘了13年的行业的领导者,你会怎么办?忽视他吗?觉得他不行,就是一群玩互联网的瞎起哄?还是会惊慌失措,觉得自己的模式已经彻底落后了,怎么办?

  我们来看链家是怎么做的。

  当时,左晖对行业本质是这样认识的——

  “没有门店不是不想有门店,是没法有门店,建立优秀的门店不是件容易事。”

  为什么?因为门店有着独特的价值:

  门店并未增加成本:门店成本摊到每个经纪人身上只多了500元。门店总体开支占链家收入的不到8%。

  门店的对内价值:为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所。

  门店的对外价值:线下广泛的“链家网”,一种“麦当劳式”的存在。

  基于这样的认知,当大量的中小型、区域性的中介在这种来势汹汹的冲击下摇摇欲坠时,2015年,链家却开展了密集式并购,不仅没有放弃门店,反而在争夺门店的资源:

  2015年2月9日,与成都伊城合并,布局西南市场;

  2015年3月1日,与上海德佑合并,进军上海市场;

  2015年3月18日,与中联地产合并,进入华南地区市场。

  但这不够,链家还做了一个跟竞争者爱屋吉屋类似的业务——丁丁租房,比对手还激进,你不是佣金减半嘛,我零佣金,只在业主端收取10天的租金,租客端免费。然后也大铺广告,大量投入。

  丁丁CEO俞建洋曾自曝丁丁租房前两个月至少亏损了1亿元,而链家对于丁丁租房却是相当慷慨“先投1个亿花着,上不封顶”,气势上一点都不输对手。

  结局呢?大概一年半以后,这种高歌猛进的方式就难以维持了,丁丁后来也被链接果断放弃。

  启示:

  这个案例说明什么呢?就是说,你一方面要坚持自己独立的判断——房源重要,门店重要,然后在这方面放一路重兵,很坚定;另一方面,我也不敢100%地说,我一定是对的,万一对手是对的,怎么办?我又放了一路兵,去跟进它,推出丁丁租房。这是非常值得我们去学习的。

  当竞争者出来,我们没有人能像神一样,第一时间准确地说一个东西行还是不行,对还是错,所以一定要跟进。但跟进不等于你确信这个东西一定是对的,很多时候,跟进是为了试错。

  而且从今天开始,我希望大家忘掉一个词——恶性竞争。没有所谓的恶性竞争,只有永远真诚地面对问题,永远关注用户价值。

竞争是一场永远的游戏

  我们总希望成为最后的胜利者,然后一劳永逸,但根本就没有这回事儿。

  而且,没有竞争一定是不对的,没有竞争,你甚至应该主动地去寻找竞争,寻找“假想敌”,寻找更高的对标物,不断打破自我边界。

  案例:

  支付宝换帅事件

  2010年,支付宝其实就是一个电商工具,服务淘宝支付,但当时发生了一件什么事儿呢?支付宝总裁被免职,媒体称马云曾批评其产品“烂到极点”,用户体验太糟糕,支付宝太保守,毫无进步。

  当时我们作为外面的旁观者,很不理解,发生什么了?支付宝不是挺好的嘛?但现在回头一看,一切都很清楚——

  经过了这次事件后,支付宝终于开始要走出淘宝的生态,要成为所有商业场景下的第三方支付,从线上到线下,从一个支付工具变成了一个金融公司,有了余额宝,后来又有了网上银行,直到成为现在的蚂蚁金融。

  如果当时没有勇敢地走出来,去寻找更大的对标物,去寻找更多的竞争者,去跟银行竞争,去跟银联竞争,去跟VISA竞争,也就不大可能成为今天线上第三方支付领域的绝对老大。

  启示:

  所以,越是一个好的公司,越要把自己放在一个更大的边界,去思考问题;越是一个不思进取的公司,越强调自己在某一个局部市场的领先地位。

  再来看,这里有4个公司,过去30年发生了什么呢?IBM开创了PC时代,但后来微软凭借Windows+Intel架构,打败了IBM,接着,Google开启了搜索时代……

  你看,IBM是一个硬件公司,微软是一个软件公司,Google是一个互联网服务的公司,但战争结束了吗?没有啊,Google现在最大的恐惧是什么?可能不是流量上跟他有竞争的Facebook,而是突然发现,广告主把预算都移走了。移到哪儿去了?移到了亚马逊去。

  所以你看,一代一代的巨头们,永远都有生存的恐惧。胜利根本不是终局,永无宁日的指数级进化才是方向。

  在互联网这个领域,竞争通常都是全局性的竞争,迭代速度很快,3年、5年,一个行业都快消失了。再也没有说,我拿百分之十几的市场份额,我就可以舒舒服服地过日子。在这个时代,永远都是——

  要么生,要么死。

  一时之胜利,远远不是终局,随时都会有更大的创新,来窒息掉你。

小结

  竞争是如此地漫漫,如果你对竞争感觉是如此地煎熬,那整个创业,该是一件多么悲催的事情——

  因为天天围绕你的都是这些糟心的事情,一场又一场地竞争,不是进攻,就是防御,不是挑事,就是灭事,对吧?

  但我觉得我们不妨换一个思路,既然竞争伴随整个企业经营,其实就像呼吸一样,我们是不是应该学会享受竞争?

  其实所有对手的存在,都只是一个坐标系。它不仅让你和自己去纵向地比,而且还给你建立了一个同一时间轴上的横向比较,让你看到是否还有更大的可能性,更大的格局。

  这样,你就不会再沾沾自喜,不断地处在一种创造和创新的过程中,永远保持一种成长的动力。

  不夸张地说,这种创业的快感,要比你成功的快感来得更直接、更刺激、更有效,而且更持续,因为它在过程中,而那个成功往往只是终点撞线的一刹那。

  拥抱竞争、喜欢竞争、直面竞争,没有竞争找竞争,用竞争来激励自我的成长,我觉得这个太美妙了。

  最后,希望竞争成为你企业和自我成长的加速器。


(文章来源:混沌大学)

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